似乎合乎逻辑。但这些目标经常使这些重要部门相互对抗。

对于转发思维的公司来说,情况不再如此。 “采购的角色正在发生变化,”埃森哲采购业务流程服务董事总经理 Kristin Ruehle 在接受 Supply Chain Dive 采访时表示。 “他们被要求在业务中扮演更具战略意义的角色,这正在改变他们的一些目标,并可以缩小供应链和采购之间的差距。”

采购从节省资金到战略实体

传统上,采购一直专注于获得绝对最好的交易。 Ruehle 说:“他们的 KPI 关注的是他们为公司带来了多少确定的节省。” “可能是‘看,我与供应商谈判了一份新合同。我从之前的合同中节省了 7%。我的记分卡上有一个笑脸,因为我节省了 7%。”

但过去就是这样:如果这 7% 的节省在现实中没有实现——利益相关者实际上并没有购买,或者采购的东西没有正常工作,所以它从未得到充分利用或弄得一团糟在供应链中,运营放缓——这无关紧要。

“他们是否看到企业层面的节省是完全不同的。储蓄是他们的主要目标——走出去创造储蓄,因为这就是他们的记分卡的目标,”Ruehle 说。

在过去的五年中,随着采购角色的演变,这种情况发生了变化,每次购买都不仅仅考虑价格。 “与可能无法满足其需求的供应商合作,采购部门现在正在帮助评估和评估供应商或财务风险,”她说,其中包括与供应链合作。

在 Arrive Logistics,重点一直放在一个常见的 KPI 上:每笔交易的成本。这意味着拥有一个与公司每月合作的核心运营商团队,并且还可以优先获得新合同,即使他们的报酬高于公司将这些合同在公开市场上竞标的情况。

世界杯压球app下载 的首席执行官马特·皮亚特 (Matt Pyatt) 在接受 Supply Chain Dive 采访时表示:“许多经纪人只是将货物发布到互联网上并拨打 150 个电话,然后获得最便宜的价格。” “随着时间的推移,这些通常不会成为最便宜的托运人。”

对于核心承运人,Arrive Logistics 知道——除非发生灾难——货物将按时取货和发货。这可以节省退款并有助于保持与客户的牢固关系。

冲突是一个自上而下的问题

New Course Group 的董事总经理兼创始人约翰·西德尔 (John Sidell) 在接受 Supply Chain Dive 采访时表示,如果采购和供应链仍然存在冲突,通常是自上而下的问题。如果运营和供应链向最高管理层的不同官员报告,而这些官员无法达成协议,那么指挥链中的任何人都不会。通常,这是一个需要由 COO 或 CEO 解决的问题。

“一个组织的文化与它有很大关系,”他说。 “有时在执行层面,有人会说‘别管我的买家。’当你把这些孤岛建立起来时,你最终会遇到很多冲突。”

Ruehle 说,解决这一冲突的一种方法是改变采购和供应链对彼此的看法以及他们的目标如何一致。供应链希望在限制风险的同时满足生产目标并生产出高质量的产品;采购部门希望找到最好的供应商来实现公司目标。

Ruehle 建议,至少每年一次,供应链和采购部门应该详细讨论他们明年的需求。这可能会导致公司创建一种参与模式,让采购和供应链意识到他们是彼此的客户。

“供应链是采购的客户,他们将帮助他们与最佳供应商达成最佳协议以满足他们的需求,同时降低供应链中的风险,”Ruehle 说。 “相反,如果采购需要进一步澄清供应链的业务要求或规格,采购应该了解供应链需要多长时间才能做出响应。”

这甚至可能意味着要部署将供应链视为消费者的工具:例如创建一个专门的服务台,供应链可以调用它与采购专业人员交谈,或者建立一个消息类型系统,让供应链知道他们可以得到他们的问题的答案. “它将我们一直看到的企业中的许多概念带到了消费者世界,并采用了其中一些 B2C 功能,”她说。

“这是组织的发展方式。它让每个人都能真正专注,所以你不仅仅是通才,”Ruehle 说。 “你可以非常、非常专注于你的能力,但你确实需要这种运营模式。”